01-10-2026
De vraag die HR in 2027 vaker zal krijgen, is waarschijnlijk niet: “Wat is mijn salaris?”
Maar: “Waarom verdien ik dit en hoe verhoudt het zich tot collega’s in gelijkwaardig werk?”
De Wet op de Loontransparantie maakt beloningsverschillen zichtbaarder. Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang een organisatie kan uitleggen hoe functies zijn gewaardeerd, hoe medewerkers binnen een schaal groeien en waarom uitzonderingen bestaan.
De afgelopen jaren draaide belonen vooral om bijblijven. De arbeidsmarkt was krap, de inflatie hoog en salarissen gingen collectief omhoog. Voor 2027 verschuift de aandacht.
De verwachte cao-loonstijging ligt rond de 3,8%. Dat is nog steeds een serieuze verhoging, maar lager dan de stijgingen die we de afgelopen jaren gewend waren. Tegelijk verwacht het CPB dat de mediane koopkracht in 2027 licht daalt. Medewerkers krijgen dus waarschijnlijk meer brutoloon, maar merken daar netto niet vanzelf veel van.
Dat maakt 2027 het jaar van scherpere keuzes. Niet alleen over hoeveel loonruimte er is, maar vooral over waar je die ruimte inzet.
Veel organisaties zullen in 2027 uitkomen op een totale loonruimte (collectief + individueel) tussen ongeveer 3% en 4%. De vraag is vervolgens: geef je iedereen hetzelfde percentage, of maak je ruimte voor medewerkers die een extra stap nodig hebben?
Een collectieve verhoging heeft voordelen. Het is rustig, voorspelbaar en eenvoudig uit te leggen. Maar het betekent ook dat iemand die al jaren onder de schaalnorm zit nauwelijks inloopt. Of dat een medewerker die duidelijk gegroeid is in de rol dezelfde stap krijgt als iemand die nog volop in ontwikkeling is.
Wij verwachten daarom dat organisaties vaker gaan werken met een combinatie van een collectieve verhoging en ruimte voor gerichte individuele keuzes. Bijvoorbeeld voor medewerkers die onder de schaalnorm zitten, die aantoonbaar zijn gegroeid in vakvolwassenheid of die werkzaam zijn in een schaarse rol.
Daar komt in 2027 nog iets bij. De salarisronde is een goed moment om bestaande beloningsverschillen onder de loep te nemen. Niet ieder verschil is een probleem. Relevante ervaring, een tijdelijke arbeidsmarkttoeslag of structureel andere verantwoordelijkheden kunnen een goed verklaarbare reden zijn.
Maar sommige verschillen zijn vooral historisch gegroeid. Een medewerker die ooit hoog binnenkwam. Een uitzondering die nooit opnieuw is bekeken. Een collega die wel steeds meer is gaan doen, maar financieel niet is meegegroeid.
Juist daarvoor kan een deel van de loonruimte worden gebruikt. Niet om alle verschillen in één keer weg te poetsen, maar om te beginnen met het verkleinen van verschillen die niet of nauwelijks meer uit te leggen zijn.
Veel organisaties zien loontransparantie vooral als een rapportageplicht. Maar de grootste verandering zit in hoe je beloningsbeleid ontwerpt.
Een salarisrange op papier is niet genoeg als managers bij iedere vacature iets anders afspreken. Een functiehuis is niet genoeg als niemand kan uitleggen waarom een medewerker hoog of laag in een schaal zit. En een jaarlijkse beoordeling helpt weinig als niet duidelijk is hoe die zich vertaalt naar salarisgroei.
Loontransparantie maakt dit soort vragen zichtbaarder. Niet omdat iedereen hetzelfde moet verdienen, maar omdat medewerkers beter kunnen zien waar verschillen bestaan en daar vragen over kunnen stellen.
De trend voor 2027 is daarom: minder (losse) uitzonderingen, meer duidelijke spelregels. Vooral bij instroom, markttoeslagen, salarisverhogingen en promoties.
Dat begint bij een eenvoudige, maar soms ongemakkelijke vraag: kunnen we onze eigen beloningskeuzes nog uitleggen zonder te verwijzen naar “zo is het ooit afgesproken”?
In veel discussies over skills-based pay ontstaat verwarring. Alsof functies straks minder belangrijk worden en iedereen vooral wordt beloond op losse skills.
Dat is niet wat wij verwachten.
Het werk blijft de basis. Functies met gelijke waarde horen in hetzelfde level of hetzelfde beloningskader. De zwaarte van de functie/rol bepaal je op basis van wat het werk vraagt: probleemoplossend vermogen, kennis en vaardigheden, verantwoordelijkheid, inspanning en arbeidsomstandigheden.
Binnen dat level kan vervolgens verschil ontstaan door vakvolwassenheid.
De ene medewerker heeft nog duidelijke kaders, feedback en begeleiding nodig. De ander voert dezelfde functie zelfstandig uit, houdt overzicht, herkent risico’s eerder en pakt ook minder voorspelbare situaties goed op. Het werk is niet ineens een andere functie geworden, maar de mate waarin iemand de functie beheerst verschilt wel.
Daar zit de ruimte voor groei binnen de salarisschaal.
Vakvolwassenheid gaat over de manier waarop iemand de functie uitvoert: zelfstandigheid, kwaliteit, probleemoplossend vermogen binnen de rol, samenwerking en de consistentie waarmee iemand waarde toevoegt. Dat zijn aspecten die je vooraf kunt beschrijven en waarover je een eerlijk gesprek kunt voeren.
Skills en talent horen daar nadrukkelijk bij. Niet elke training, cursus of certificering hoeft meteen een salarisstap op te leveren. Het wordt relevant wanneer iemand die kennis ook aantoonbaar toepast en daardoor vakvolwassener wordt.
Een medewerker die een nieuwe analysetool leert gebruiken, heeft bijvoorbeeld niet automatisch een andere functie. Maar als die medewerker daardoor zelfstandig complexere analyses maakt, betere besluiten ondersteunt en collega’s helpt slimmer te werken, is er wel sprake van zichtbare groei binnen de functie.
De lijn moet helder blijven: het werk met het benodigde probleemoplossend vermogen bepalen het level. Vakvolwassenheid, toegepaste skills en aantoonbare ontwikkeling bepalen de groei binnen de salarisschaal. Pas wanneer het werk zelf structureel zwaarder wordt, is mogelijk een ander level aan de orde en daarmee een andere salarisschaal.
Veel ongelijkheid begint bij de voordeur.
Een vacature is moeilijk te vullen. Een kandidaat vraagt meer. De manager heeft haast. Of iemand komt binnen met een hoog vorig salaris. In de praktijk zijn dit herkenbare situaties waarin organisaties afwijken van hun eigen range.
Soms is dat nodig. Maar in 2027 wordt het belangrijker om daar niet alleen een reden voor te hebben, maar die reden ook vast te leggen en later opnieuw te beoordelen. Anders groeit een tijdelijke uitzondering ongemerkt uit tot een structureel verschil.
De nieuwe regels rond loontransparantie stimuleren bovendien meer duidelijkheid vooraf. Kandidaten krijgen informatie over de salarisrange en werkgevers mogen niet meer vragen naar het eerdere salaris van een kandidaat.
Dat is geen pleidooi voor een star instroombeleid. Wel voor een beleid waarin vooraf duidelijk is wat het werk vraagt, welke ervaring en vakvolwassenheid echt relevant/nodig is en wanneer een hoger startsalaris redelijk is.
Salaris blijft een belangrijke reden om van werkgever te wisselen.
Tegelijk weten we dat medewerkers niet alleen vertrekken vanwege geld. Een negatieve werkomgeving, weinig interessant werk en gebrek aan ontwikkelmogelijkheden spelen minstens zo vaak mee.
Dat is een belangrijk aandachtspunt voor 2027. Te laag betalen kost medewerkers. Maar alleen meer betalen houdt hen niet vanzelf vast.
Medewerkers willen ook weten waar zij staan, wat zij kunnen ontwikkelen en wanneer zij een volgende stap kunnen maken. Zeker wanneer salarisverhogingen minder ruimte bieden, wordt een geloofwaardig groeipad belangrijker.
Niet als goedmakertje voor een te laag salaris. Wel als onderdeel van een eerlijk verhaal: dit is het werk, dit is het level, dit is de salarisschaal, dit is waar je nu staat en dit is wat nodig is om verder te groeien.
2027 wordt het jaar waarin loontransparantie niet alleen een onderwerp voor HR en juridische teams is. Het wordt zichtbaar in gewone gesprekken: bij een vacature, tijdens de salarisronde en wanneer een medewerker vraagt waarom een collega meer verdient.
De verwachte loonstijging biedt ruimte, maar niet genoeg om alles op te lossen met één percentage. De uitdaging wordt om die ruimte gericht te gebruiken: voor marktcorrecties, voor groei in vakvolwassenheid, voor schaarse rollen en ook voor het stap voor stap verkleinen van verschillen die niet meer goed uit te leggen zijn.
Fair rewards betekent niet dat iedereen hetzelfde verdient. Het betekent een passend level voor het werk dat gedaan wordt, een heldere route voor groei en een goede uitleg wanneer salarissen verschillen. Dat vraagt om consistente keuzes in de hele organisatie en om managers die die keuzes met vertrouwen en in begrijpelijke taal kunnen uitleggen.
Meer weten, advies nodig of sparren over de salarisronde van 2027, loontransparantie of de inrichting van jullie beloningsbeleid?
Neem contact op met je Styr business partner. We denken graag met je mee.
Vast Inkomen
Onder vast inkomen vallen het vaste salaris, vakantiegeld en een vaste dertiende maand/eindejaarsuikering. Bonussen en vergoedingen vallen hierbuiten.
Mediaan van de markt
De mediaan van de Algemene Markt is de middelste waarneming in de markt. Het betekent dat 50% van de organisaties meer betaalt en 50% van de organisaties minder.
Algemene Markt Nederland
De Algemene Markt Nederland is een stabiele databron met daarin een goede dwarsdoorsnede van het Nederlandse bedrijfsleven (de zogenaamde BV Nederland), waaronder: Chemie, Bouw, Energie, Banken, Professionele dienstverlening, Retail & Wholesale, Technische & -productie bedrijven, IT, High Tech, Transport, (Semi) publieke dienstverlening. Deelmarkt-informatie is vaak minder stabiel of heeft vaak te weinig data. Mocht een bedrijf toch specifieke benchmarkdata wensen dan verwijzen wij onze klanten naar gespecialiseerde benchmarkbureaus.
Styr Click Model
Het Styr Click Model biedt transparantie en eerlijkheid in doorgroei binnen de salarisschaal. In dit model staat ontwikkeling in toegevoegde waarde en vakvolwassenheid centraal; niet het aantal jaren in een functie, maar hoe iemand daadwerkelijk bijdraagt en groeit bepaalt de volgende stap. De vier stappen van het Click Model maken inzichtelijk waar iemand thuishoort in de schaal, waardoor effectief gestuurd kan worden op interne consistentie én er grip is op personeelskosten.
Bronnen
CBS, CPB, Rijksoverheid, Randstad Employer Brand Research 2026.
